——内控外拓“ST鞍钢”现转机
受国内钢铁业产能严重过剩、市场需求低迷、成本高企等影响，过去两年鞍钢生产经营形势持续走低。2011年鞍钢赢利仅1.88亿元，其下辖的上市公司鞍钢股份亏损21.46亿元，2012年鞍钢股份亏损41.57亿元。今年3月底，鞍钢股份被正式更名为ST鞍钢，如果今年继续亏损，股票将暂停上市。
在企业面临生死存亡的严峻形势下，从2012年四季度起，以新任集团董事长张广宁为首的领导班子，提出实施“三步走”、开展“四项活动”、树立“六种发展理念”的工作思路，采取了内控外拓的一系列措施。
一是优化生产组织，提高市场应变能力。鞍钢按照市场标准改进企业工作，快出手、快打牌，坚持效益优先原则组织生产。实施经济运行模式、重点设备检修与市场变化保持对接，强化产供销紧密协同，开展配矿结构调整和品位调整工作。2012年仅开展降低库存工作，就帮助集团减少资金占用65亿元。
二是开展全员成本目标管理，千方百计降本增效。全集团所有部门和单位都按照2013年利润目标，全面推行成本倒逼机制，层层倒算成本，包括采购成本、生产成本、人工成本、管理费用，财务费用、销售费用等。对生产经营和企业管理的所有环节进行成本责任分解、纳入考核、绩效挂钩。如在物资采购环节，鞍钢针对国内煤炭市场供需形势变化，及时调整采购策略，加强与战略、重点供应商合作，获取差异化价格，降低采购成本。
在抢占客户资源上，鞍钢大力开拓华南市场，2012年11月、2013年3月、2013年6月张广宁亲自带队三次赴广州，举办珠三角地区开产品对接会，与200多家企业商讨合作；与一批重点客户签订战略合作协议；推动鞍钢集团在穗投资项目的落地和建设，与广州市近50家用钢企业就供需合作、市场开发进行了深入交流，提升鞍钢集团产品在广东乃至华南区域的市场占有率。鞍钢还在武汉、合肥、沈阳、广州建设钢材加工中心，以服务扩大销售。
三是加强自主创新和新产品开发。针对产品结构层次低，普通钢材比例较大，易受大环境影响等因素带来的亏损，鞍钢加强自主创新和新产品开发。2013年3月，鞍钢与中科院签订战略合作协议，在攀西钒钛资源综合开发利用、节能减排、高性能金属合金材料等领域开展合作。2012年，鞍钢开发新产品690万吨、比例达到24.9%，取得国家受理专利1074件、授权专利939件。今年1季度，鞍钢取得国家受理专利244件、授权专利387件，通过开发高、精、特产品寻找新的经济增长点。
四是发挥资源优势，实现增产增效。经过向上级争取，鞍钢铁矿山规划增产规划项目获得国家发改委核准，从根本上解决未来20-30年矿山项目的立项和用地指标问题。攀钢尖山转地下开采挂帮矿体工程、表外矿利用破碎主体工程等项目投入生产，白马铁矿精矿管道输送工程竣工投入使用，进一步提高了其资源掌控能力。经过3年多的建设，今年4月9日，鞍钢位于澳大利亚西澳洲的卡拉拉铁矿投产，每年可分享权益铁精矿超500万吨。
五是控制风险点，堵住“止血点”，落实针对性扭亏。进一步加强海外投资项目管理，控制“风险点”。抓好亏损单位扭亏增效工作，堵住“出血点”。针对亏损的二、三级单位，逐个进行研究分析，提出扭亏对策。如，对鞍钢无缝厂和攀成钢这两个亏损严重的企业进行整合，成立钢管事业部，对其放权搞活，让他们直接面向市场，两年内扭亏为盈。加强劳务用工管理降本增效，2013年计划劳务用工比2012年减少16590人，劳务用工费用减少3.6亿元。
诸多攻坚措施使鞍钢生产经营情况出现转机。2012年4季度各月，亏损额分别比9月份减少1.16亿元、6.23亿元、10.28亿元。今年1-5月份，鞍钢与去年同期相比减亏16.97亿元。
张广宁介绍，2013年面对依然凶险的行业形势，鞍钢将采取更加有力措施，保证鞍山钢铁盈亏平衡，攀钢控亏减半。同时兼顾今后五至十年的发展，还制定了各生产基地的技术改造方案，着力解决影响生产工艺和产品质量的瓶颈问题，降低成本，并大力发展非钢产业，多创效益。
——创新架构力促整合改革振奋人心
生产经营变革的同时，鞍钢还大力推进组织架构和决策管理模式的改革，通过理顺体制机制，加速鞍攀实质整合，为大鞍钢的长远发展打下基础。
2012年底，鞍钢建设规范董事会工作启动。张广宁表示，设立董事会是鞍钢完善法人治理结构、建立大集团运作模式的重要步骤。通过建立董事会，集团将决策纳入制度化、规范化、程序化轨道，提高科学决策、民主决策、依法决策水平，确保决策质量。同时，新模式下鞍钢集团的决策权和管理权、执行权将全面分离，进一步理顺内部关系。
为强化集团公司管控能力，提高区域子公司的运营协同能力，2012年10月中旬，鞍钢成立了集团公司筹建委员会和区域子公司筹建与运营领导小组，以及10个专业组。截至2013年3月底，组建工作全面完成，鞍钢集团公司和两个区域子公司机关人员全部经公开招聘产生。至此，鞍钢组织架构发生重大变化，在原先鞍山钢铁集团和攀钢的基础上，单独设立更高层级的鞍钢集团公司，管控这两家区域子公司，改变了过去由鞍山钢铁集团部分领导代管攀钢的含混不清状况。按照精干高效原则，总部机关设部门13个，编制定员160人，同过去相比减少7个部门，定员减少307人。
同时，鞍钢正理顺内部产业管理体系，钢管事业部、综合实业板块、工程技术板块、金融服务板块、化工事业板块、信息产业等6大板块的组建正紧锣密鼓地进行。鞍钢集团及其区域公司、板块筹建工作完成后，鞍钢组织架构和管控体系将全面理顺。鞍钢集团对其放权搞活，让他们直接面向市场，两年内扭亏为盈。
鞍钢党委宣传部负责人告诉记者，一系列改革措施促进了企业生产经营进入良性发展，广大干部职工看到了浴火重生，再创辉煌的希望，精神状态热情饱满。去年集团在副处级以上干部中开展查找问题、建言献策活动，2349人共上报工作建议8358条、272万字；在广大职工中开展弘扬“鞍钢宪法”精神，实名制“网络问企”活动，共收到各项意见、建议65195项，其中64701项已由基层单位解决。
鞍钢集团公司和两个区域子公司的人员竞争上岗活动，也激发了干部职工爱岗竞聘的“鲶鱼”效应。经过选聘、招聘等形式，攀钢7名干部进入鞍钢总部机关领导层。此前在攀钢宣传部工作的周军，经选拔成为集团宣传部企业文化与公共关系处副处长，从攀枝花来到数千里之外的鞍山工作。面对这一选择，他表示，他相信鞍钢在经历大改革、大调整后，会释放新能量、呈现新面貌，他对企业前景看好，愿意将个人发展与企业紧紧“绑”在一起!
——新鞍钢期待轻装前进
人员多、负担重，以及由此带来的劳动生产率低下等，一直是鞍钢作为传统国企的“老大难”问题。记者采访了解到，尽管生产经营和企业改革取得进展和突破，但历史包袱和人员负担，严重制约着鞍钢的长远稳定发展。
企业办社会负担重，厂办大集体企业运营困难、改制推而不动，是困扰鞍钢的两个老问题。尽管前几年进行了企业办社会职能分离的改革，但鞍钢两个主要生产基地所在的鞍山市和攀枝花市都是依钢而生，城市接纳能力不足，这项改革进行得并不彻底，鞍钢仍然还承担着教育、医疗、房产等社会职能。比如，鞍钢至今还承担这部分住房的物业管理，并负责为所在城市供应煤气，仅这两部分与社会价格的差价损失，仅2011年和2012年合计达到11.62亿元。
鞍钢共有厂办大集体企业395户，在职员工8.3万人、退休人员7.6万人。上世纪七八十年代，大型国有企业为安置上山下乡回城青年和接纳企业职工子女就业，出资开办了大量集体企业。这些集体企业为国企提供配套产品和服务，紧紧依靠和伴随国企而生。市场经济改革后，国企对产品和服务进行市场化采购，多数集体企业竞争力薄弱，生存困难。目前，鞍钢厂办大集体企业中，正常生产的企业仅占40%，其余处停产、半停产状态。
厂办大集体改制需各级财政和主办的国企分担巨额成本。一些职工表示，前几年在钢铁市场较好的形势下没有推进改革，现在全行业低迷，要想推进改制更是困难重重。这些问题需要政府研究出台配套政策加以解决，使新鞍钢在的市场竞争中轻装上阵。
