一是以对标管理突出重点成本和关键消耗，抓住牛鼻子。通过下达集团控制的成本目标设定值和标杆值，按月核算、考核、督办，按季评比、通报、奖罚，促进各公司对标管理的深入开展和各类产品节支降耗，预期全年生产成本同比降低10%以上。

二是以班组核算看板管理突出生产现场成本控制，管到最末端。通过强力推行生产现场班组成本核算的看板管理，使现场工作人员清楚掌握单耗标准，当班节超奖罚一目了然，能够及时利用核算资料，进行日常的考核与分析，自觉约束浪费及超标，将成本管理推进到能够细化的最小单位。同时也提升了各公司对物料限额发放和消耗定额考核的管控能力。

通过不断强基层、打基础，特别是完善定额管理体系、健全各项原始记录等成本基础工作，逐步强化了以设计成本为源头的各项成本控制。对材料成本的控制，该集团从材料采购、价格、计量、检验、出入库、消耗、回收复用、报废处理等逐方面加以控制。对各公司、区队、班组的月、旬、日成本分析执行情况实行巡回检查，全方位全过程推进成本管控，促进管理升级。同时加强日常成本异常情况的监督控制，对不正常的成本展开专项调查，及时纠偏，全面提升集团各公司成本管理水平。