据了解，早在2010年底晋煤集团企业资产总额就已经突破1000亿元大关。去年，该公司资产总额更是快速增加480多亿元，营业收入增加490多亿元，实现利润增加13.45亿元，成为双千亿俱乐部成员和山西省最赚前企业。这样的成绩与该公司坚持突出效益导向，不断深化改革创新，完善管理体系，激发企业活力密不可分。该公司不断推进板块专业化管理体系建设，煤、气、电、化、煤机制造、新兴产业六大产业积极实施板块内资产与业务整合，有效提高了产业链条的效益释放。为提升集团公司决策质量和风险防控管理水平，该公司严格重大事项决策程序，要求各级子分公司投融资和新上项目等重大事项，必须先报请集团公司专业委员会审查并提出决策意见，并不断深化全面预算管理，突出预算管理的严肃性、科学性、约束性，进一步加大了对“安全”和“利润”两大指标的刚性考核、刚性兑现。对集团公司各项预算指标层层分解，做到人人头上有指标，做到事前有预算，事中有控制，事后有考核。该公司还深入推进立标对标管理，“以对标促达标，以对标强管理，以对标增效益”，促进动态循环发展，持续改进提高。
据了解，早在2010年底晋煤集团企业资产总额就已经突破1000亿元大关。去年，该公司资产总额更是快速增加480多亿元，营业收入增加490多亿元，实现利润增加13.45亿元，成为双千亿俱乐部成员和山西省最赚前企业。这样的成绩与该公司坚持突出效益导向，不断深化改革创新，完善管理体系，激发企业活力密不可分。该公司不断推进板块专业化管理体系建设，煤、气、电、化、煤机制造、新兴产业六大产业积极实施板块内资产与业务整合，有效提高了产业链条的效益释放。为提升集团公司决策质量和风险防控管理水平，该公司严格重大事项决策程序，要求各级子分公司投融资和新上项目等重大事项，必须先报请集团公司专业委员会审查并提出决策意见，并不断深化全面预算管理，突出预算管理的严肃性、科学性、约束性，进一步加大了对“安全”和“利润”两大指标的刚性考核、刚性兑现。对集团公司各项预算指标层层分解，做到人人头上有指标，做到事前有预算，事中有控制，事后有考核。该公司还深入推进立标对标管理，“以对标促达标，以对标强管理，以对标增效益”，促进动态循环发展，持续改进提高。
