去年下半年以来，兖矿集团加快体制机制改革。积极实施精煤战略，组建选煤中心，全面推进选煤管理、技术、装备优化升级，增收3.6亿元；筹备组建采掘工作面设备安撤、立井设备大修、煤化工保运3个专业化队伍；启动机构改革，完成了15个机构的整合，减少了12个处级机构；明确省外矿井运营管理模式、机构设置和定编定员。同时，创新经营管理机制，按照责权对等的原则赋予专业公司经营自主权，在17个单位、厂点推行竞聘经营，减亏增效2.8亿元。此外，兖矿集团20万干部职工通过“瘦身行动”减负提效，以减少亏损，从而为企业突围解困提供强大动力。
煤炭市场遇冷，自助者天助。兖矿集团亦在全面深化改革的大潮中开始布局内部市场化的改革大棋局。
机电设备制造厂 下放分厂权
不是简单分家过日子，而是对权责进行再界定、再分配，既有条块剥离，又有线性连接，如同编织一张疏密有致的大网，让每个人、每个团队都成为网上的有力节点
上世纪70年代生人、兖矿集团机电设备制造厂财务总监赵立国，见证了机电设备制造厂拉开改革序幕的那一刻。
2013年，制造厂处境非常尴尬，这边900万元的亏损漏洞还没补上，那边1000万元新工业园的运转资金又压了下来。然而，严重萎缩的煤机市场、无序的市场竞争导致企业利润一降再降。
为此，制造厂制定了“机构精干化、管理扁平化、生产专业化、行为市场化、分配多元化”的改革目标框架，涵盖组织机构、经营管理、生产营销、收入分配等各个方面，把权力下放至各事业部、分厂、车间、班组，使生产要素市场化，构建相互依存又各自独立的模拟市场主体。
制造厂建立了四级市场、六大平台，并完善了内部结算价格体系。重新修订设备台时及台时单价，对四级市场的每道工序和每个工件进行量化管理；同时，编制了相关软件，建立起内部市场化运行平台，上下级结算全部在平台上进行。
“厂部成为决策中心和考核中心，事业部、分厂成为管理中心和利润中心，车间、班组成为成本中心和质量控制中心。定位准确，分工清晰。从厂部到事业部，再到分厂、车间、班组，形成了一条完整有序的利益链条。”赵立国说。
在此基础上，制造厂的支架事业部、皮带事业部和采掘事业部推行了以利润为主要考核指标的承包经营制度。厂部仅聘任分厂长一人，且一年一聘，承包团队的其他成员由分厂长自由选聘。最大程度给予各分厂自由支配人、财、物、产、供、销的权力，使各分厂成为相对独立的内部市场经营主体。
既然是改革，就免不了利益的纠葛。
赵立国说，有托关系求情的，也有拍桌子骂娘的。“不光我没办法，厂长也一样。谁来找我，我都一一耐心解释。改革是必由之路，早晚都要改，职工迟早会理解的。”赵立国说。
在赵立国看来，内部市场化改革是一个系统工程，不是简单分家过日子，而是对权责进行再界定、再分配，既有条块剥离，又有线性连接，如同编织一张疏密有致的大网，不是要把每个人、每个团队都网进来，而是要让每个人、每个团队都成为网上的有力节点。
付出就有回报。各基层经营承包团队实行高抵押、高风险、高兑现、高回报。制造厂在原有的激励体系基础上，新增超额利润分成计划。完成全年各项任务的单位，可以拿到利润超额完成部分20%至40%不等的奖励。
除了承包团队，普通职工也从内部市场化改革中获益良多。
制造厂实行计件工资制和工时工资制，职工的积极性显著提高。一些职工只要自己所在的工序没活干，就急得团团转，多次找分厂要活干。为了多干活，一些职工利用自身特长，一岗多责、一人多能，争取其他岗位的工作，以增加收入。支架事业部部分车间外协件往往下午到厂，中班任务较重，以前职工都不愿意上中班，现在早班职工纷纷要求上午也要有外协件到货。有的职工甚至在休班时间跑到车间开机生产。
内部市场化改革后，优秀职工收入大幅度增加，个别极优秀的职工收入甚至翻番，有的职工一个月能挣到5000多元，而少的仅能挣到400元、500元。支架事业部在减少200名非在册用工的情况下，生产效率提高了30%以上，增加盈利1000多万元。
国宏化工公司 岗位货币化
明确了8类8500余种产品单价、劳务单价，大家都知道干得越多越好越快越省，收入就越高，成本超支了如同掏自己的腰包
煤化工市场持续低迷，产品价格一降再降，兖矿集团国宏化工公司在推进内部市场化过程中，引入岗位货币化制度，以激活企业的活力。
国宏公司人力资源部部长孙运宾到国宏公司工作已经6年了，在一帮“80后”、“90后”职工中称得上是老员工。
“无论是公司的产品，还是为生产提供的服务，该付多少钱，都明码标价，这是市场化管理和岗位货币化制度的基础。”孙运宾介绍道。
国宏公司根据化工企业流程式生产、上下游工序之间相互影响大的特点，将产品产量和系统运行周期作为职工获取报酬的重要依据。国宏公司建立了产品生产市场、物资供应及产品销售市场、人力资源市场、劳务服务市场、后勤服务市场五类交易市场。对各生产流程和各个岗位的工资单价、生产原料价格、电机维修价格等进行严格细致的论证和测算，并明确了8类8500余种产品单价、劳务单价，建立了较完备的价格体系。目前，国宏公司生产经营和后勤服务的所有项目，大到一个工程，小到一个生产工序，都有价可循。
今年一季度，该公司按照“收入减支出等于工资”的原则结算，精煤单耗、燃煤单耗、电耗三项主要指标全部完成，节省开支313.88万元；每吨甲醇完全成本为2235.22元，比既定目标还要低115.06元。
国宏公司在册职工有900多人，尽管精简下来的人员都被充实到运洗项目部，但工资增加了，职工也没有怨言。
在国宏公司的内部市场化信息管理平台，记者看到职工每上一个班的工资记的都是现金账，而不是过去的工分账。职工根据自己当班完成的工作量，就可以计算出自己当班的收入，“日清、日结、日公开”，彻底打破了过去“干多干少一个样、干好干坏一个样”的大锅饭，也杜绝了过去职工在工作上挑三拣四、推诿扯皮的现象。
空分车间副主任李美玉告诉笔者，推行内部市场化以来，职工不仅注重工作数量和质量，还关注成本支出，“大家都知道干得越多越好越快越省，收入就越高，成本超支了如同掏自己的腰包”。
济三矿
算好经济账
建立矿、区队、班组、岗位四级核算体系，以前靠硬性安排都没人愿意干的零星工程，现在都成了区队竞相争抢的利润源
今年46岁的济三矿财务总监刘福生是会计出身，用他的话说：干了一辈子煤矿，算了一辈子账。
以往在济三矿的副井工业广场，都会看到各采掘区队从各自小仓库内手抬肩扛运往井下的材料。如今，取而代之的是井下物流配送中心集中将各采掘区队所需的材料送至距离采掘作业迎头最近的料场。
“这得益于矿井实施的‘1+4’物流运行模式。”刘福生说。“1”即审批领料“一站式”集中办理，“4”即物料统一管理、统一发放、统一配送、统一回收。
大到价值几十万元、上百万元的设备或配件，小到一枚螺丝钉，都要建立台账，以领为耗，计入每个单位的费用。审批和领取环节简化了，实现了集约化管理、订单式配送，减少了很多中间环节。“1+4”物流运行模式既提高了采掘工作面的效率，也降低了生产成本。
“下一步，采掘区队及辅助单位需要的生产材料，只要在网上下个订单，经审核后，就有专门的队伍将材料保质保量送货上门。”刘福生说。
这时，笔者不禁产生疑问：“以前的材料员和仓库保管员呢？”
刘福生介绍，取缔“小仓库”后，60多名职工全部被分流到生产一线。实现物流统一配送后，减少了4名维修加工和物料运送人员，也节约了4个人的工资和奖金支出，“人少收入高嘛”。
刘福生不仅自己爱算账，他还带动职工干部算账。以前，月度计划内容只有生产任务和工作量，消耗多少材料、使用多少人工并不列入月度计划内容。而区队工资结算也只是工作量的简单统计，月底算账，职工只干活、不算账。为此，职工很少主动关心材料、电费等成本支出，导致区队成本居高不下。
为解决这个问题，济三矿建立矿、区队、班组、岗位四级核算体系，对成本支出进行全面控制，全过程管控生产经营和投入产出，使工期、质量、成本得到实时控制。
为了建立完备的价格体系这一内部市场化的关键构成要素，济三矿以劳动定额、材料定额为基础，对全矿各岗位工资单价，材料消耗定额及单价，各类设备、支护用品租赁单价，以及办公经费等进行严格细致的论证和测算，明确了4000余种产品单价。
此后，济三矿职工在理念和行动上都发生了显著变化。“通讯队第一个抢到‘井下避灾路线160个反光牌’工程，额外多挣5000元后，井下许多以前靠硬性安排都没人愿意干的零星工程，现在都成了区队竞相争抢的利润源，谁抢谁得，多劳多得。”刘福生说。
