煤炭市场飘红时，电企不堪重负连喊亏损，煤市持续下行时，煤企生存艰难。不论是煤炭被称为“黑金”的黄金十年还是“卖一吨煤赚的钱不到六块，连两瓶饮料都买不起”的当下，企业和政府始终在试图找破解煤电矛盾的良方。

　　对传统能源大省山西来说，处理好煤与电的关系尤为重要——这事关全省转型发展的大局。

　　为破解“一煤独大”的局面，两年多来，山西努力构建以煤为基、多元发展的现代产业新体系，以“煤电一体化”突破口，推动高碳资源低碳发展、黑色煤炭绿色发展，提高资源就地转化率。

　　提到“煤电一体化”，2012年岁末同煤集团重组漳泽电力具有标志性的意义。漳泽电力受困“市场煤、计划电”等矛盾和周期性因素影响，深陷发展困局，2010年、2011年连续巨亏，公司面临退市风险。而同煤集团，基于发展“煤电一体化”特色电力主业的需要，正谋求旗下电力能源板块借壳上市。

　　在此背景下，山西省提出以煤电联营的新思路，由同煤集团重组漳泽电力，探索转变能源提供方式、实现资源型经济转型的新路径。重组后，同煤集团持有漳泽电力9.79亿股，占重组完成后总股本的43.45%，成为第一大股东。

　　重组完成后，漳泽电力成为同煤集团电力产业的唯一平台。重组注入的4个火电厂全部是拥有充足煤源供应的坑口电厂。随着煤炭资产注入，漳泽电力将按照坑口电厂模式发展，成为资本市场具有独特优势的火电上市公司。

　　根据《山西省促进煤炭电力企业协调发展实施方案》，煤电股权联营将成为山西推进煤电企业协调发展的主要方式之一。《方案》提出，山西将按照“政府引导、自愿合作、一厂一策”的原则，鼓励省调现役火电企业与煤炭企业先行先试，通过资本金注入、股权交换等方式，实现煤炭企业和省调现役火电企业的相互参股、控股或通过资产重组注册成立新的煤电联营企业。实施煤电联营后，可仍按照原有的专业化分工，独立经营管理，煤电双方按照股权权益分配当年损益（当年盈利当年分红，当年亏损当年补资）。

　　在政策支持下，越来越多的山西企业开始探索新的煤电联营模式。2013年5月25日，山西省煤炭运销集团和山西省国际电力集团合并重组，成立山西晋能（集团）有限责任公司。

　　组建一年多来，晋能集团以煤电一体化为基础，在发展一次能源的同时发展二次能源，在发展传统能源的同时发展新能源，成了山西综合能源基地的“企业航母”。

　　晋能集团按照供应链模式，使煤矿和电厂既相互独立又彼此相连，买卖双方企业变成点对点服务的两个车间，订单式生产，一站式服务。电力企业将原先的燃料采购运输工作前移，交给专业的煤炭生产企业和专业的物流运输企业来管理，电力企业只提出生产需求和搞好电力生产。相对应的煤炭生产企业，只需依照电力企业要求，以订单方式来进行电煤的生产、选购、配比、运送等工作，真正实现了煤电无缝对接和一体化经营。

　　到“十二五”末，晋能集团计划在煤炭板块投资400亿元，重点建设70座煤矿，形成8000万到1亿吨年产能。电力板块投资230亿元，建设40座煤矿和9座燃煤热电厂联产项目，年煤炭产能3150万吨，发电能力530万千瓦，稳步走宽煤电一体化之路。

　　汾阳煤销公司和耀光电厂，也是按照这种模式进行了“一对一”合作。汾阳煤销公司承揽了耀光电厂燃料皮带入炉前的采购、加工、运输等所有环节的工作，解决了耀光电厂一个电厂对多个煤矿，繁琐采样而造成燃料成本过高的问题，每年可节约资金3000万元。

　　地处阳泉市的阳光发电厂和阳泉煤销公司也展开了类似合作。阳泉煤销公司统一负责阳光电厂用煤的采购、运输、供应及煤场管理，阳光发电厂对燃料管理全程进行监督，以入炉计量作为关口计量，皮带秤计量重量，入炉连续采样热值。二者还建立“长短结合”的定价机制——在市场价格基础上给予一定比例的优惠，确定现行价格。煤价波动在10%以内，不调整煤价，以保证煤价长期相对稳定。

　　前述《方案》提出，“到2015年，省调火电企业全部实现电煤长期协作合同管理，部分火电企业和煤炭企业实现以股权为纽带的煤电联营。”

　　截至目前，山西省20万千瓦及以上主力火电企业中，已实现煤电联营企业27户，装机容量2472万千瓦，占20万千瓦及以上主力火电企业73%。省调主力发电企业中，未实现以股权为纽带煤电联营的8户发电企业，全部与省内煤炭企业签订长协合同。已实施煤电联营的27户发电企业，均为煤炭企业控股或参股，实现了煤电一体化运营管理。

　　此外，国家五大发电集团分别与省内主要煤炭集团签订了长期合作协议，省调主力发电企业基本实现了长协合同和煤电一体化运营全覆盖。

　　在推动煤电联营的基础上，山西正在着力推动煤电企业向下游产业发展，把煤电一体化改革引向深入，形成了“煤控电、煤参电、电参煤、组建新公司”等4种煤电联营的模式。