2.2 ERP推行过程中的需求分析
集团企业的需求分析应包含3个层面，即战略层面、技术层面和管理层面。①从战略层面上来说，涉及以下几个方面：明确集团企业的总体战略目标;明确集团企业所处的竞争环境;在集团企业总体战略的指导下，根据自身的现状、能力和竞争环境的要求，制订切实可行的ERP信息化战略。②从技术层面上来说，需求分析涉及评估公司的信息化能力现状，包括现有信息化基础设施和人员的能力;评估集团企业的信息化技术架构，包括平台、网络、应用软件、流程、数据和架构;按照集团企业未来发展对信息化能力的需求，确定信息化能力差距和信息化能力发展蓝图。③从管理层面上来说，需求分析涉及管理组织机构设置、汇报体系、岗位设置、技能分类和相应的绩效考核指标体系;信息化管控模式，如相关信息化制度、标准和规范、信息化投资决策程序、风险管理、安全管理和项目管理、信息化变革管理和培训。企业需求分析的内容要充分体现对整个供应链资源进行管理所应具备的信息化的内涵。做好需求分析后，还要注意需求与实施之间的平衡。在进行ERP建设过程中，需求与实施必须要与内外环境相适应，并不断进行实时调整。
3 做好项目实施前的调研评估
慎重选择ERP软件提供商，是快速部署ERP的保障。煤炭集团企业实施ERP项目，与小企业最大的差别就是耗资巨大，部署缓慢，实施过程中稍有不甚，就会影响整个企业的经营管理，甚至带来严重的管理混乱。因此，选择有实力的ERP供应商就显得尤为重要。对于没有实施ERP的煤炭企业来说，最好办法是引入第三方评估。由专业的顾问、行业专家来评估，客观、可比也权威。专家们见多识广，可以通过与同行业、同规模、同地域的企业进行对比，可以与同目标、同类型、同时期、同投资规模的项目进行对比，对项目的投资、运行、技术、效果做出评估，让企业了解当初的决策是否正确，实施的工作是否有效，ERP系统能为企业提供多大帮助。同时，专家们还可以指出项目中的成绩和不足，为企业下一阶段的信息化项目安排提供帮助。即使有第三方的评估，作为煤炭集团企业战略管理的一部分，企业仍然要慎重，要从多方面考察软件商的综合实力：①成熟、定型并且有一定用户群的ERP软件开发商;②软件的研发队伍和开发工具能适应企业发展的需要;③具有丰富经验的实施咨询顾问群;④参观和考察软件商(与本公司同类型企业)的成功客户。
4 做好ERP软件演示
由软件商来做功能详细演示，这是ERP项目实施中关键的一步。演示要以基本型的产品数据为模型，一条以生产为主线，从主计划、物料需求计划、能力需求计划、车问任务、车间作业计划到生产完工入库的顺序来测试软件的生产计划系统功能;另一条以采购计划、供应商到货管理、采购入库和财务应付账款管理。既要演示单个模块的功能，又要演示它们之间的集成性。演示要做到以集团的实际需求为主，这样才能助力ERP项目的成功实施。选出符合公司要求的ERP软件，再根据公司实际需求选配所需的模块，做到既能满足企业的需求，还不会浪费资金购置一些没有需求的模块。
5 ERP实施过程中应注意的关键问题
(1)获得企业最高管理层的支持和重视。企业最高管理层的支持和重视是做好ERP项目的前提和保证。①ERP项目不纯粹是一种技术工作，涉及集团企业的很多部门、环节和人员，这需要相关管理制度作保证，管理制度的制订和有效实施需要最高管理层的支持和重视。②ERP项目需要对部分业务流程进行重组或者优化，这需要进行部分权力重新配置和分配，完善的ERP系统，需要建立集团企业战略级的数据中心，使得信息可以在整个价值链上流动起来，这牵涉到整个供应链上集团企业的全面协同和价值匹配，没有最高管理层的支持是很难做到的。③只有获得最高管理层的支持和重视，才能保证ERP项目所必需资金预算。
(2)掌控企业管理的核心需求。煤炭集团企业的需求是开展ERP的第一步，同时也是关键的一步。集团企业的ERP信息化需求是多方面的，不论是由计算机替代手工完成简单的会计核算处理，还是进行集团财务资金集中管理的需求，都应从集团企业的核心业务需求着手。
(3)明确企业ERP的应用核心，缩小理想与现实的差距。并不是只要上ERP系统，企业就可以高枕无忧了，ERP系统是严格按照流程进行的，为此企业要对相关人员进行流程培训，使之熟记于心。同时，在ERP运行过程中，要时刻关注运行的效果、运行中出现的问题要详细记录，以便与ERP提供商进行长效沟通，及时解决出现的问题。
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