捆着手脚参与国际竞争
在计划经济时代，航运国企的定位很明确，多快好省地完成国家的运输任务，中远专注于进出口运输，海运局专注于沿海运输，长航局专注于长江航运。航运国企的经营目标是用最低的成本、最优质的质量完成国家给定的运输任务。
随着改革开放的深入，航运国企也加入到市场经济的滚滚潮流中。幸运的是，在上世纪80年代末国企开始真正介入国际航运市场时，航运市场正处于一个长周期的上升通道的入口，即使到了90年代末亚洲金融危机导致的低谷期，由于金融危机并未真正伤及实体经济，所以这个低谷为期也仅2~3年，随后市场进入了更加波澜壮阔的上升通道。航运国企也就在中国经济粗放型发展模式带来的巨大货源背景下，在航运市场的上升浪潮中高奏凯歌。
事实上，当航运市场处于一个长周期的上升通道时，任何一家有足够资金实力尤其还有国家背景的航运公司都可以获得丰厚利润。而如果把这种幸运当成是市场常态，那么当进入随后的长周期下降通道时仍不改变策略，则注定要失败。
世界上著名的航运家族企业之所以能够几十年甚至上百年屹立在惊涛骇浪的航运市场上不倒，一个重要原因是前辈的经验得到传承，它们可以在长周期的下降通道内果断、快速地缩减、调整船舶资产。
相比之下，航运国企的领导任期有限，有限的任期自然容易生出急功近利的心态。在长周期特征显著的航运市场，无论市场处于“恢复-高涨型”的上升通道，还是走进“调整-衰退型”的下降通道，如果都只图任内回报的目标，那么航运国企的命运就只能靠运气了。
举个例子，在长周期的下降通道，正常的船东都会采取瘦身、转换船队结构等措施。但国企的船舶资产调整需要经过各种繁复的手续和程序，很难想象一家航运国企可以把自己瘦身成为“无船承运人”。
记得有一年在一个航运市场论坛上，一个欧洲船东在市场大跌前出售了所有的船舶资产，我问德国北方交通银行一位高管，这样一个没有船的船东在银行的评级表中属于哪一类，这位银行家毫不犹豫地告诉我：A类。同时我问在场的一家中国国有银行的高管，答复是连船都没有的航运公司已经没有航运公司资质，连评级的机会都没有。
可见，无论是航运国企本身的体制，还是中国银行业的态度，都无法使国企根据市场周期做出适时、恰当的调整。不仅如此，航运国企被不准跨界经营的禁令圈禁在航运板块上听天由命，没有实体的对冲措施可以采取，连做衍生品交易对冲也要受到层层审批和监管。
除此之外，航运国企在诸如船舶注册选择、人力资源管理、船舶融资方式等多方面均受到约束，令它们不能按照正常公司那样，以公司利润最大化作为目标，做出适时、适当的调整。这样的状况下，任凭换谁做董事长，再怎么合并或拆分，恐怕也无济于事。
有人可能会说，为什么其他国企能够交出一份像样的成绩单？那我们可以看看这些企业都在什么行业——许多都是行业的垄断者。不去说电信和石油了，就看看航运国企的兄弟——港口国企，几乎个个赚得盆满钵满。取消强制理货呼吁了多少次也无济于事，连拖轮、班轮船代等赚头好的也不放过。个别港口企业钱多任性，也去涉足自由竞争的航运市场，结果一败涂地。
国货国运不是救命稻草
在长周期下降通道中屡屡遭挫的航运国企，把“国货国运”当成了一根救命稻草。但“国货”如果未定下按什么价格“国运”的话，仍然救不了航运国企的命。本是同根生的货主国企如果按照市场经济的法则，要求按市场价格执行国货国运，结局则很可能是航运国企越运越亏。而如果让航运国企按照“成本+利润”的计划经济模式定价，那么它们的成本如果明显高过市场水平，航运国企就可以名正言顺地转嫁其可能因投资失误、经营不善、管理不当等原因造成的损失。
可见，航运国企目前因在市场经济中的定位不明而左右为难。现在已经没人相信国企还能做好餐饮业了，餐饮业成了民企的天下。在航运界，政府的管控范围是中国沿海的不到两万公里的疆域，但对更大范围服务于国际海上贸易的国际航运，则无能为力。这也就意味着，凡是参与国际航运市场的中国企业都必须和世界航运列强过招，适者生存是唯一的准则。
何去何从
如果航运国企不从本质上转变成市场经济的企业，那就不适合参与长周期特征明显，短周期又无法捉摸的国际航运市场竞争。
因此，在不改变航运国企体制的前提下保留国家船队，就有必要重新定义国家船队的任务和功能，也即以最低的营运和管理成本，以最高的效率去完成国家重要战略物资的海运任务，为国家的战略物资海运需求提供保障。
既然航运国企的定位是保障国家的战略物资的海运需求，那它们就应该退出所有不属于战略物资运输的领域，不能再仰仗国家赋予的特权与民企争食。航运国企的收入应该来自国家支付的管理费。当船舶完成了国家战略物资的运输任务后，还有空余的时间，则国家作为船东可以考虑将船期租给市场企业，航运国企则担当经纪人和技术管理公司的职责。同样道理，国家若出于战略上的考虑需要持有某种船型，但并不需要它立即从事运输任务，那么也可以采取期租的方式出租这些船舶，而航运国企则依然担当经纪人和船舶管理人的角色。
