煤价下跌前,他对选煤厂进行技改,实现原煤全部入洗;煤价暴跌后,他在选煤厂进行内部改革试点,实现了减员增产;为提高效益,他发动职工进行技术创新……
他,就是枣矿集团田陈煤矿选煤厂厂长刘书莹。
凡事想在先干在前
“多亏了刘厂长有先见之明,提前对选煤厂进行技术改造,增建2500吨精煤仓,避免了火车车辆减少造成的煤炭积压情况,依靠地销确保了精煤销售和矿井效益。”选煤厂副厂长李涛说。
凡事想在先,干在前,是刘书莹的一贯作风。
早在2013年,刘书莹带领选煤厂技术人员先后完成了尾煤泥、精煤仓等大的系统的技术改造,提前一年半的时间完成了技术改造,实现了矿井原煤全入洗,大大增加精煤储量及调度功能。
2014年初,随着煤炭市场环境的不断恶化,大列火车也变得越来越少,为此,田陈矿开辟了地销渠道,但有限的场地只能存放一定量的精煤,作为选煤厂厂长的刘书莹知道,如果洗出来的精煤无法存放将面临着停产,如何解决存放问题成了他的一块心病。在办公室里蹲不住,就一次次跑现场、看现场,向矿领导提出了新建2500吨精煤仓的办法,解决了选煤厂生产瓶颈,确保了矿井效益。
同样在2014年初,1号、2号精煤价格呈直线下降,原煤更是卖不上价,刘书莹又提出入洗3号精煤,凭着质优价廉使得客户蜂拥而至,一度出现了无煤可卖的情况。
一次一次的抢占先机,体现的是这位拥有20多年老选煤人的“管理经”。
改出三个“三分之一”
“我真得很感谢刘厂长,如果不是他对选煤厂改革,我肯定还是像以前那样迟到、早退,改革后大多岗位由一人一岗变为了一人多岗,逼着我必须学技术,现在工作感到很踏实。”机电保障线职工李群高兴地说。
2014年11月份,矿决定在选煤厂进行内部改革试点。如何改?要达到什么样的效果?刘书莹心里也没有底。他带领厂班子成员多次赴淄矿集团、徐矿集团学习取经。他集中人员封闭式办公,认真学习有关法律、文件,这一呆就是5天,方案一次次地被精心修改,最终草案出炉:减少人员107人,取消原有编制,成立生产运行线、机电保障线、手选矸石线和水处理装检线“四条线”。
所有管理人员全部厂内下岗,原来的干部身份予以保留,各个车间的主任、副主任、技术员全部转变为普通工人,管理岗位只设四条线的线长和班长。
改革后,刘书莹提出把材料费纳入工资管理,实行了生产线承包、班组承包、个人承包制度,将剩下来的材料费按照10%的比例奖励给职工。据悉,今年以来,仅选煤厂机电保障线与去年同期相比,就节省材料费30余万元。
不仅如此,为了提高职工检修积极性,刘书莹将以前的外委工作全部交给机电保障线自己维修。在以往,像破碎机、分配箱、滤布等设备的维修都需要外委,费用非常高。而现在,厂里维修人员都主动要求自己干,既省钱又学技术,职工个个都充满了干劲。今年7月份,厂里需要更换原煤合格介质泵,以前这样的工作至少要10几个小时,现在仅用了6个小时就完成,工作效率大幅提升。
为应对煤炭市场变化,刘书莹创新“订单式”生产模式,将采场直接对接市场,坚持“客户需要什么,就生产什么”。今年,他将热值高价格低的3号精煤作为洗选对象,将煤炭品种由7类增加到10类,提高了商品煤差异化竞争能力。今年,选煤厂先后三次创出精煤生产新纪录,连续三个季度获得集团公司洗销专业安全质量达标前两名的好成绩。
“通过改革,我们厂实现了人员减少三分之一,精煤产量提升三分之一,效益提高了三分之一。”选煤厂党支部书记殷昭伟自豪地说。
向技术创新要效益
2014年初,洗出的精煤需要很长的路程才能到达精煤仓,影响了生产效率。刘书莹提出建皮带走廊。为了集思广益,他召集了所有的管理人员座谈,有的认为花10万元建皮带走廊作用不大,没必要投入。有的认为凭空增加不少工作量。为此,他和厂班子成员反复研究商讨,达成了共识,建皮带走廊,直通精煤仓方便储煤和地销装车,此举不仅减少了储煤运输路线,还提高了装车效率。
不仅如此,刘书莹还亲自主持每月一次的选煤技术创新会议。认真听取每名技术人员的意见建议,根据工作实际确定各自技改创新项目。他每月还组织人对创新项目进行验收,对创新好的职工进行奖励,同时把创新项目用创新者的名字来命名。他经常说,一个有了人名的创新项目,不仅让职工感到自豪而且让创新有生命力。
据选煤厂技术员黄崇玉介绍,2015年以来,选煤厂完成的小改小革就有72项之多,不仅解决了制约安全生产的瓶颈,而且减少了职工的劳动强度,提高了工作效率。
“职工每天工作在一线,对现场的情况最为熟悉,提出的创新项目,最符合实际、最实用。好的想法往往出在一线。”刘书莹深有感触地说。(蒋振华)