国企改革一道险关
山西省国企改革尽管已经取得了一定进展，但也还存在一些问题。
第一，在思想意识方面突出表现为“两个混同”，即存在着简单地将国家经济控制力与对国有经济的控制力混同、将对国有经济控制力与对国有企业持股比例混同的模糊认识，导致国有企业在二级及二级以下公司实现了股权多元化，但母公司产权结构单一，国有企业股份制改革进展缓慢，公司法人治理结构难以有效建立和运行。
第二，在监管体制方面突出表现为“两个过多过细”，即政府部门审批事项过多过细，国资监管机构对国有企业具体事项管理过多过细，导致国有企业遇事“找省长”，不是“找市场”，也就是“找市场”的主动性和精力受到影响。
第三，在运营平台方面突出表现为“三个缺乏”，即：
一是缺乏高效制衡的决策平台，主要问题是政府部门如何实现由事前审批向事中监管、事后追责转变，国资监管机构如何将政府部门惯用的审批方式代之以通过股东会、董事会对权属企业进行管理，缺乏制度和政策安排；
二是缺乏专业化的运作平台，主要问题是企业内部同类产业整合不够，专业化管理机构、机制和水平不足，企业运营效率不高；放到省级层面来看产业雷同、重复建设、人才不足、相互竞争这个问题更加突出（如煤化工）。专业化分工、社会化合作，则是现代经济社会发展的基本趋势。让专业的人干专业的事，才能提高运营效率和效益。
三是缺乏多层次、多渠道的资本运营平台，过多依赖银行贷款。各大集团贷款余额均超千亿元，资产负债率均超80%，年财务费用近百亿，成为银行的“打工者”。
第四，在公平竞争方面突出表现为“两个过重”。
现在，社会上有一种“妖魔化”国有企业的错误舆论倾向。仇官、仇富、仇国企，不但在一部分普通群众中流行，一部分所谓自由派学者、改革派人士也过分强调民营企业面临玻璃门等不平等竞争，把国有企业的成就统统归功于垄断和政府补贴，抹杀国有企业在经济发展、社会稳定和公共产品领域做出的牺牲和贡献。
国有企业承担着经营主体、盈利主体、安全主体、稳定主体的系列责任，承担的社会稳定责任过重，历史包袱过重，导致国有企业无法及时关停低效无效项目，无法建立真正市场化的用人机制，及时清退富余人员，由于民营企业和外资企业不存在“两个过重”问题，事实上形成了对国有企业的不公平竞争。
第五，在企业经营管控方面表现为“虚、散、弱、乱”。
“虚”主要表现为不良资产大，资产负债率高，偿债能力、盈利能力、发展能力差；
“散”主要表现为业务体系范围大，成员企业数量庞大（有的多达几百家），管理层级多（五到六级），有些国有企业重组后，内部的整合仅是物理变化，甚至拉郎配，距化学变化即深度融合还有很大差距。
“弱”主要表现为与国内领先的国有煤炭企业相比，抗风险能力弱、整体盈利能力弱、核心竞争力弱，在当前全国煤、电双过剩背景下，企业抗风险能力弱的隐忧尤为突出；
“乱”主要表现为企业内部管控架构尚不完善，运行不顺畅，体制机制创新不足，对下属企业的管控能力存在不少问题。尤其是国有企业市场化改革不彻底，仍具有浓厚的行政色彩和计划经济烙印。
第六，企业内部治理机制不顺畅。国有企业虽然进行了公司制甚至股份制改革，但法人治理结构不健全，存在着“三不清”的问题：
第一个“不清”就是同一级法人治理机构权责界限不清晰，特别是董事会与经理层、董事长与总经理权责界限不清，董事会、总经理办公会、党委办公会合并为党政联席会，原因是党委会、董事会、监事会、经理层全部由组织部门或国资监管机构任命，董事会选聘经理层的权力没有真正落实；
第二个“不清”是母公司与子公司、母公司董事会与子公司董事会权责边界不清晰，母公司没有充分尊重子公司经营自主权，对子公司管理过细过深，子公司董事会审议通过的事项仍然需要到母公司职能部门审批、甚至要由母公司董事会重新审议；
第三个“不清”是母公司通过子公司法人治理机构进行有效监管的工作机制没有理清，如何将对子公司行政式管理改变为产权式管理、如何派遣产权代表、如何确保产权代表在子公司决策过程中既体现母公司意图又不干涉子公司经营自主权等问题，都缺少清晰的思路和机制保障。
第七，国有煤企安全风险加剧。主要面临“六大风险”，对安全管理提出了新的挑战。
一是经济下行给煤矿安全生产带来的风险倍增。
二是资源整合矿井潜在隐患突出。
三是国有企业多元化发展带来新的安全风险（地域多元、产业多元、股权多元）。
四是老矿井安全风险急剧增加。
五是瓦斯治理和水害防治任务更加艰巨。
六是大量整合矿井、建设项目即将投产带来安全风险。
“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”。我省煤炭国企改革既是一场保生存、谋发展的攻坚战，更是一场没有退路、必须勇往直前的“遭遇战”，我们必须勇于担当，更加积极主动、更加快速系统地大力推进，打破“瓶颈”，破解难题。
省委书记王儒林强调，深化国有企业改革，过去是一道难关，现在又成为一道险关，再难再险也要过，而且早改早主动，越拖越被动。
省长李小鹏前不久在同煤集团调研时指出，越是面临困难局面，越要向深化改革要活力、向创新驱动要动力、向扩大开放要空间。
我们要锐意改革创新，牢牢抓住市场化这条主线，在煤炭国企改革过程中把握好以下两方面的重点，为全省深化国有企业改革积累经验、探索路径。
（一）采取“七个一”的对策措施，强力推进国企改革。
一是解开“一个结”，就是进一步解放思想，打开国家经济控制力简单混同于国有经济控制力、混同于对国有企业持股比例这个“结”。通过进一步的思想解放，认识到各种所有制经济的优质发展均可以提高国家实力，解除附加在国有经济、国有企业身上过多的负担，取消非国有资本经营领域的过多限制，激发各种经济体创新创效的活力。
二是搞好“一个分类”，就是按照国家深化国有企业改革指导意见的要求和国有企业的功能定位，遵循市场经济规律和企业发展规律，合理划分公益类和商业类（包括商业一类和商业二类）国有企业，并根据不同的类型分类施策，确定不同的评价标准和监管方式。
三是定好“一个位”，就是明确政府、国资监管部门和企业各自的角色定位。国有企业改革主要涉及政府、国资委、国有资本投资运营公司和其他国有企业等四类主体，要打好国有企业改革的攻坚战。
政府应承担战略推动、营造良好环境作用，尽快完善改革配套制度，尤其应该尽快出台类似主辅分离辅业改制政策、允许国有企业动用国有资产解决历史遗留问题的制度，切实减轻国有企业改革的负担，使国有企业轻装上阵；
国资监管部门应发挥出资人监督管理、积极指导作用，转变监管理念，做好分类指导，尽快实现从管企业向管资产、管资本的转变，推动国有企业改革创新；
企业应发挥基层首创精神和国有资本运营创效作用，主动改革企业内部影响发展的体制机制问题，提高企业应对市场竞争和国有资产保值增值能力。
四是划定“一个框”，就是划出政府部门和国资监管机构的权力边界的“框”。要大力推进“六权治本”，进一步提升政府服务效率和水平。坚持“法无授权不可为”，划好国有资本所有权和经营权的边界，通过出台政府权力清单和完善国资监管体制，细化、公开政府部门和国资监管机构“管什么，怎么管”，并结合混合所有制经济改革、国有资本投资运营公司改革，加快设立或改建国有资本投资、运营公司，构建国资监管机构——国有资本投资、运营公司——国有实体企业公司的基本架构，国有资产监管机构依法对国有资本投资、运营公司和其他直接监管的企业履行出资人职责，并授权国有资本投资、运营公司对授权范围内的国有资本履行出资人职责，发挥国有资本投资、运营公司作为阻断外部干预的“挡火墙”和国有资本市场化运作的专业平台作用。探索国有资本出资人与其他出资人在法人治理结构及其运营机制中依法运作的方式和途径，减少政府部门和国资监管机构对国有企业具体经营事务的干预。
在此基础上，引导国有企业理顺内部治理机制，划好母子公司权责利边界，划好法人治理结构内部的权责边界。
五是拆掉“一堵墙”，就是拆除束缚国有企业经营自主权的“围墙”。通过改革工商管理体制、实行负面清单制度等方式，精简行政审批事项，改变政府部门主要履行事前审批职责为主要履行事中监督、事后追责为主，构建“法不禁止即可为”的经营环境，增强企业自主选择业务、快速捕捉市场机遇、主动适应市场竞争的权力和能力。
六是敞开“一扇门”，就是打开国有企业吸收利用非国有资本的“大门”，树立“与巨人同行”的理念、“种好梧桐树”的理念，破除“肥水不留外人田”的小农经济思维，借力、借资、借技、借智，拿出优质资源吸引优质的战略投资者，发展优质的混合所有制企业。
对以下三类企业均可以发展混合所有制：
（1）涉及国民经济命脉的重要行业和关键领域的国有企业，可保持国有绝对控股。
（2）涉及支柱产业和高新技术产业等行业的重要国有企业，可保持国有相对控股。
（3）国有资本不需要控制并可以由社会资本控股的国有企业，可采取国有参股形式或者全部退出。
要大力推动这三类企业国有母公司（一级公司）进行公司制或股份制改革，积极引入战略投资者、财务投资者，实现股权多元化，形成不同性质出资人科学制衡的公司法人治理结构和运作机制，提高国有企业决策和运营质量。
同煤成立了财务公司后，又在香港成立了融资租赁公司，还在上海自贸区成立了担保公司，完成利润7.06亿元，节约财务费用8亿元，特别是财务公司的盈利能力在全国192家财务公司中名列前茅；
潞安上海投资公司通过资本运营，资产规模从最初的1亿元，滚动发展到45亿元以上；潞安财务公司日均归集资金达75.94亿元。
七是用活“一个工具”，就是用活资本市场这个国企改革的“助推器”。充分利用国内外多层次资本市场，推动国有企业实现整体上市、核心业务资产上市或引进战略投资者；拓展证券化运作渠道，创新煤炭金融产品，鼓励煤炭企业债务重组，支持企业跨区域、跨领域并购重组和国有产权跨区域、跨领域流转，把“死”资产变成“活”资本，不断提高运营水平和盈利能力。要强化经营的理念，经营煤炭资源，经营煤炭资产，经营煤炭市场，经营煤炭流通，向产业下游延伸。
（二）做好“四则运算”，加快推进煤基产业战略性调整
区分情况，分类施策，做好加减乘除。
——做好加法。对全省煤炭资源再整合，对省属煤炭企业再重组，组建更具有市场话语权的山西动力煤、无烟煤、焦煤大集团。对比山西与神华，2014年山西煤炭产量为9.76亿吨，而神华仅为3.06亿吨，是山西的31.4%，但神华是市场的主导者、领跑者，而山西仅为跟随者。究其原因，我们的产业集中度仍然不够，并且在全省多个市地中各大企业都有煤矿，你中有我，我中有你，大大增加了管理成本。需要发挥大集团的集约优势和规模优势，降低管理成本就应该资源再整合、企业再重组。
——做好减法。减资产，引导国有煤炭企业退出不具备优势、不符合企业发展战略的低效无效产业，集聚优势资源、发展核心主业。
减矿井，大力关闭不安全的矿井，淘汰开采工艺落后的矿井。
减产量，主要是压减亏损矿井、劣质煤矿井、不安全矿井的产量。
减职能，主要是彻底分离企业办社会职能，减轻企业经营和稳定压力。
减人员，支持和帮助煤炭企业多途径、多形式分流富余人员。
减排放，大力推广绿色开采方法，大力发展循环经济。
——做好乘法。推进煤炭产业黑色煤炭绿色开采，高碳产业低碳生产，推进清洁发电、清洁转化等研发创新，提升煤基产业安全、清洁、高效、持续发展的创新创效能力。大力开展管理和商业模式创新，提升产业运营和资本运营的水平。
——做好除法。树立均量指标的理念，在业绩评价中大幅度导入人均概念，增加人均产能、人均效率、人均效益等均量指标的权重，大幅减少产量、营业收入等总量指标的权重，以人均指标考核引导企业追求人均高效率，倒逼企业减人提效，实现由重规模向重效率、重总量向重均量、重产出向重效益的转变。
