笔者和刘辉并不算熟，只是偶有联系。2010年秋天，采访刘辉时，他刚大学毕业三年，在山东微山湖王楼煤矿工作。黝红的面孔，质朴的笑容，时时透着热度的言语——这是他给笔者留下的深刻印象。刘辉对当时的工作很满意，他说准备争取离井工作的机会，希望能调到集团总部开始积累经营管理方面的经验。
然而物是人非，过去这五年，煤炭产业的变化确实出乎很多人的意料。不只是刘辉，数以十万计的煤炭从业人员如今都可能面临失业的风险。
因工作的关系，笔者在过去6年中接触采访了不少煤炭产业的人，其中有兖矿、山东能源、开滦、中煤科工等大型煤企的掌舵人，也有像刘辉一样一线的煤炭从业人员。时过境迁，一些人与事仍历历在目。今天，华夏能源网就给大家讲几个笔者所见闻的煤炭产业的故事，并做简单点评与读者分享。
见闻一：一个国有煤企总工接受采访，竟有8个下属作陪
2010年的时候，笔者约北京一家国有老牌煤企的领导采访。在半个多月时间里，笔者反复和党群、宣传、总经办等不同部门协调多次后，对方最终确定：由集团的总工程师出面接受采访。
对于当天采访的内容细节，笔者如今已忘得差不多；但采访时对方排出的“阵仗”却让人记忆犹新。临近采访时间，集团四个部门的人陪着总工鱼贯而入，笔者悄悄数了一下，陪同的人竟然有8个人。这样的排场确实让只身一人的小记有些“吓着了”。而在一个半小时的采访过程中，几位陪同的人员拿出笔记本，不时低头记录着什么。需要申明的是，笔者后来根据采访写的对话稿，因为“没有任何产业价值”而被领导毙掉了。
点评：一个人接受采访，却要同时“牵扯”其他8个人的时间和精力，这样的效率可想而知。当然，这应该不仅限于煤炭，其他一些行业的国有煤企可能也会有类似的问题。全国一些国有煤企高层亦官亦商的身份，在某种程度上阻碍了其市场化决策的动力。一些企业内部管理结构复杂，内耗巨大。与之形成鲜明对比的是大型跨国公司，笔者也曾采访一些大型跨国能源巨头中国区的总裁，通常只要公关或传播负责人在采访现场协同便可。一句话：以政客思维做企业的市场化决策，会有多少真正的竞争力？职能部门养那么多“闲人”，企业成本不飙高才怪！
由此想到山东首富，魏桥集团董事长张士平接受笔者采访时说的一句话：我非常看不惯有了职位、财富或权势就带上一大班随从讲风头和排场的人，一个企业的作风都是上行下效。如果一个企业领导出行要有十几个跟班，这种作风，何谈企业的效率和成本控制？不用想都明白。
见闻二：喝着茅台讲困难，顶着500强光环说不行
2013年，一些大型煤炭企业开始感受到了不小的经营压力。一些多元业务持续亏损，集团整体业绩持续下滑。时年5—7月，笔者到徐州、山西等地采访。其中有一顿让人记忆犹新。当天，媒体采访团到达一家陷入困境的大型煤炭企业集团，晚宴的时候，集团总经理亲自出席接风并发表讲话。晚宴菜品极其丰富，每一桌上都放了茅台。企业领导人在向大家举杯之时，嘴里讲的却是企业如何困难，如何需要大家支持、关注和包容等等，那种感觉让人有些五味杂陈。
由此再想到500强煤炭企业讲困难。2012年的时候，全国已经有6家煤炭企业进入财富世界500强，2013年的时候达到了11家。彼时，笔者在采访中发现，很多入选企业都对进入500强做了充分的宣传，一些企业总部，不管是大楼墙体上，大门前都挂了庆祝横幅。如今想来，最新500强的名头应该与裁员、困境、不知所措等词汇没有多少关联，其中的交集又反映了什么？
点评：企业知道限产保价，一些地方政府和煤企领导好大喜功。2011年的时候，世行和麦肯锡的报告异口同声的说，由于供需和新建煤矿的双重压力，中国煤炭价格将回落50%，而且将要延续到2030年。这种全公开的资料谁关注了？简言之：管理成本高昂，你懂的；浪费严重，你懂得；贪污腐败滋生，人事关系混乱，你懂得；部分煤企领导（官员）不作为、厌战、能力不足，你懂的。
见闻三：五年前工资超一万，现在只有1000出头
2010年采访刘辉，笔者陪着他体验煤矿工作的情景仍历历在目。
凌晨5点半，刘辉轻轻拉开房门。微山湖上刮来的春风里还带着些许寒意，他紧了紧衣领，然后快步赶往王楼煤矿工区。6点50分，在煤矿副井口乘罐笼到达地面以下680米的大巷。徒步20分钟，再坐15分钟猴车顺着皮带斜巷一直向下到达采煤工作面。刘辉要和工友们在这里汗流浃背地工作8个多小时。
刘辉大学毕业后就来这里工作，三年之后，他的收入已在7000元上下。刘辉告诉笔者，其所在的山东能源临矿集团在册的21286名职工中，当时月入万元的一线工人不在少数。
与之形成鲜明对比的是，五年后的今天，煤矿从业人员的待遇已大幅下滑。12月初，有煤矿工人晒出自己的工资单，累死累活地干一个月，收入竟只有1000多元。
点评：对于一些大型煤炭企业而言，如今除了减薪，甚至发不出工资，更沉重的社会负担也需要面对解决。对于社会负担过重的问题，很多大型煤企负责人在接受采访时都叫过苦，但也一直没有解决。
煤炭行业今天的形势，真的毫无利润可言了吗？其实也不是的。以晋煤集团为例，主要生产矿井年产量800万以上的矿井，虽然成本不低。但依旧盈利。但是看看一些企业的结构和弊端，就知道解决问题很难。还是以晋煤为例：基本上是三个大矿的2万人，养活了全集团15万人。而且一个大矿自己本身也是存在这样的问题，一些地面部门比如一个宣传部门就有60多名员工。再有，晋城市泽州天泰煤业下属岳南煤矿，180万吨，现在属于改造矿井，未投产但人员已达2000多人。
试问，黄金十年，富得流油的煤炭企业挣了那么多钱，为什么没有争取拿出一些资金解决人员包袱和社会负担问题？相信那时候开始解决问题应该比现在从容不少吧。
见闻四：不谈“战略”就不像大领导，不说“多元化”就显得不时髦
2008年煤炭大整合后，全国各地出现了不少巨无霸企业。也就在2010年前后，笔者在做相关信息梳理时发现，越来越多的大型煤炭企业都开始喜欢并规划自己的“战略”问题。彼时，翻开山东能源集团、龙煤集团、还有山西煤炭“七姐妹”的官方网站，在很明显很重要的位置，都有自己企业的战略概述。而笔者在采访一些大型企业的领导人时，基本都会重点谈到战略问题：比如到某某年要打造成产能超过多少的综合性企业集团，某某年争取进入世界500强等等，其愿景不仅限于国内，一些企业的目光投射到了“全球的”。
再细听其战略规划，“转型升级”必提，“多元化”发展必提。在“清洁化”和“多元化”思维的推导下，很多大型煤企的“生意”涵盖了太多的行业。笔者当时根据公开资料统计后发现，前50强煤企中，涉足电力的企业在30家以上；涉足煤机制造的企业达24家；涉足地产的有22家；涉及旅游产业的企业9家。前100强煤炭企业中涉及的业务包括农业、膨润土、甚至服装、餐饮、IT等多达60余种。
点评：煤炭企业需要应和地方政策，也需要转型升级，“多元化”确实没错，但问题是怎么多元化。大型煤企在设计多元化战略时，如果不紧密围绕主业上下游做文章，不由此不断强化核心竞争力，那风险可能不断积累乃至爆发。想到当时一位采访对象的质疑：煤企多元化可以，但你做乳业能强过伊利？做地产你能强过万科？此其一。
其二，当时大力推多元化，国有大型煤企领导人有迅速做大蛋糕，与全国同行一比高下的攀比心理，也潜藏着在个人任期内创造业绩的强烈意愿。
其三，“多元化”没错，但地方主政者和国有煤企领导的任期制，往往让既定方向和战略无疑衔接，常常“断档”，再好的“升级”也升不上去。事实上，山西、山东等地政府领导都曾提出向非煤产业转型，却最终却往往没有了下文。比如，2005年于幼军出任山西省长，第一件事便是国企改革，加速淘汰落后产能。然而不到两年，于幼军突然调离，改革戛然而止。具体到企业层面，也面临类似的情况。
再说到“战略”，想到2012年采访兖矿集团战略研究院院长的一句话：很多煤炭企业的“战略”都谈不上战略，花高价请个高大上的项目组或“四大”事务所做一做，只要像模像样，领导就满意了。
还记得央视纪录片的《公司的力量》吧，那才是公司，那才是战略。
结语：历史为什么总是惊人的相似？
如果没有环保带来的压力，我们的煤炭产业会好吗？就是没有产能过剩，我们的煤企会好吗？就是国家经济没有下行，我们会好吗？
煤炭这种产物，随着国家计划经济向市场经济的转变，它的产品性质在转变着，商品属性愈发凸显。如果煤炭回归“普通商品”，决定商品价格效益的主要因素是供求关系和生产成本。既然是商品，煤炭产业要健康起来，那也就必须按市场规律办事。
如今产能严重过剩，供大于需已是不争的事实。解决产能过剩问题出手要果断，行动要坚决，否则过剩产能问题拖的时间越长，企业效益长期无法改善，造成的结果就是：企业无资金进行科技创新，完成产业升级；地方政府税收下降，不得不更加依赖土地财政；金融机构由于呆坏账增加，引发金融风险。
再做一个假设：如果没有环保带来的压力，我们的煤炭产业会好吗？就是没有产能过剩，我们的煤企会好吗？就是国家经济没有下行，我们会好吗？笔者认为，如果一些长期积累的弊病不除，就算上述假设成立，煤炭产业最终也没有出路。
说到企业倒闭，说到下岗或减工资，大家是否还记得98年前后国有企业职工的下岗潮？
90年代初期，不少国企在改革开放后，在激烈的市场竞争中陷入困境，普遍负债累累，濒临破产，为此，国家开展了国企改革，降低国企负担，实施股份制改革，建立现代企业制度使国企重新走上正轨，但代价是上千万人下岗，成为一代人的痛苦。1998年到2000年，全国国有企业共发生下岗职工2137万人。从地域上看，主要集中在老工业基地和经济欠发达地区，东北三省占25%；从行业分布看，主要集中在煤炭、纺织等行业。
那么，历史为什么总是如此惊人的相似？
