面对煤炭寒冬和矿井困难挑战交织叠加的严峻形势，柴里矿以背水一战的决心，深化重点领域改革，着力解决“人往哪里去、钱从哪里来”的问题，靠改革创新、转调发展求生存谋发展。

推行“专业公司、项目经理、内部市场”管理模式，稳住主业，激发创效潜力。对重点安撤工程、掘进工程、运输、通风系统安撤工程，实行项目部管理，按照“零点利润”考核，逐级实行市场化运作，为稳产能、保接续，提供政策激励机制支撑。发挥主业效益源头作用。坚持精采细放，加大找煤扩量，积极实施不规则开采、多轮循环放煤等措施，提高资源回收率。围绕保障矿井中长期接续，加快压煤村庄搬迁，采取倒逼机制，确保稳妥推进。坚持“抓煤质与抓安全同等重要”，在煤炭运输、洗选、销售等环节齐抓共管、严细考核，实现了以质取胜、提质创效。实施产销协同创效，创新“双轮驱动、双全管理”营销模式，根据采场与市场变化，及时调整产、洗、销策略，采取“菜单式”定向销售，实现效益最大化。升级内部市场化管理，坚持零废品、零废弃、零浪费、零闲人、零闲机、零闲物“六零”理念，实现管理降本。同时，加大隐性成本控制，通过实施沿空留巷，优化设计减少掘进施工，优化生产系统，封闭闲置巷道等管理技术手段，拓展降本空间。

实施“整体剥离、一厂一策、市场化经营”，激活了非煤产业市场竞争力。荣达公司壮大综机修理和铸造加工两个支撑产业，拓展电机水泵维修、工程安装及防腐保温等业务。铸造厂充分利用枣矿集团废旧钢铁资源和柴里矿电厂电力资源，依托矿山铸件和滕州市小机床产业庞大的市场空间，努力拓展精密铸造业务，加强与鲁南机床厂技术研发合作，逐步释放产能，发挥规模效益。盛源热电实现了25MW机组并网运行，发挥了技改效能。贝斯特公司实施“切块项目内包”管理，积极拓展新业务、开发新产品，增强了抵御市场风险能力。润王公司实施总额包干、分灶吃饭，以油脂加工和加油站两个经营主体分别承包考核，激发了经营创效的动力。

后勤服务推行“主辅分离、分灶吃饭”管理模式，内部服务市场化结算，对外创收经营化运作，实现自主发展。矿柱林场，实施整体承包经营，提高了农业经营质量。对矿食堂-馨膳园、对外幼儿园实行了承包制，按照充分放权、严格监管的原则，给予用人、经营等方面充分自主权，放开手脚对外创收，引领了后勤辅业的市场化、社会化进程。

（刘 飞）